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지금 나에게 모든 것을 걸어라

구글, 아마존에서 일하며 배운 일과 삶의 성공 마인드셋 앤 하이엇 지음|신솔잎 옮김|비즈니스북스|2022년 11월|312쪽

지금 나에게 모든 것을 걸어라

북집 ■ 책 소개 실리콘밸리 사람들의 일과 삶에 투지와 열정을 불어 넣어준 책! ‘앤 하이엇’의 전략을 따른다면 당신도 인생의 스포트라이트 앞에 설 수 있다! 누구나 자신의 삶에 더 나은 대안이 있을지 고민한다. 《지금 나에게 모든 것을 걸어라》의 저자 앤 하이엇은 말한다. ‘투자할 가치가 없을 만큼 초라한 삶도, 투자를 시도해볼 수 없을 만큼 원대한 꿈도 없다’고. 어디에 있든, 어떤 일을 하든 누구나 삶을 원하는 방향으로 이끌어 나갈 수 있는 가장 확실한 방법은 인생을 바꿀 기회를 스스로 만드는 것이다. 저자는 16살에 아무것도 모른 채로 스타트업 회사에서 아르바이트를 시작했고, 주어진 일만 적당히 할 수 있었지만 창업자들이 읽은 잡지들까지 들춰보며 해야 하는 일보다 한 가지씩 더 해냈다. 이후 매분 매초 도전과 실패, 평가와 혁신이 쏟아지는 아마존, 구글에서 일하며 자신이 성장할 수 있는 곳으로, 아직 능력이 부족한 분야로 먼저 뛰어들었다. 그래야 남들은 앉아서 기다리기만 하는 기회를 먼저 쟁취할 수 있었기 때문이다. 실리콘밸리 ‘투지’의 아이콘으로 불리는 저자의 성공 전략은 무엇이었을까? 당신이 어디에 있든, 어떤 일을 하고 있든 인생을 바꿀 기회를 스스로 만들 수 있는 방법은 반드시 있다! ■ 저자 앤 하이엇 15년간 실리콘밸리에서 아마존의 제프 베이조스, 구글의 에릭 슈밋, 마리사 메이어와 2000년대 혁신의 초창기부터 전성기 시절을 함께했다. 아마존에서는 베이조스의 비즈니스 총괄 파트너(Executive Business Partner)로 일하며 그의 비전을 담은 수수께끼 같은 과제들을 해결해냈다. 닷컴버블에서 살아남은 유일한 테크 기업으로 성장 가도를 달리던 2003년 당시 베이조스는 블루 오리진(Blue Origin)을 본격적으로 경영할 준비를 하고 있었다. 그의 책상에서 단 1미터 떨어진 자리에서 끝없이 쏟아지는 도전 과제와 연구, 실패, 실행, 평가의 과정을 수행하며 혁신을 함께 이루었다. 아마존에서 3년간 일한 후 저자는 국제학 박사과정을 밟고자 UC 버클리로 향한다. 재학 중 구글로부터 스카우트 제의를 받게 되고 4번의 거절 끝에 인사 담당자의 설득으로 구글에 입사한다. 이후 12년간 구글에서 마리사 메이어의 비즈니스 총괄 파트너를 거쳐 에릭 슈밋의 수석 보좌관(Chief of Staff)으로 일했다. 오늘의 구글을 만든 대담한 목표와 기술의 미래, 무자비한 도전과 실패의 속도를 겪으며 세상에 없던 기회를 만들어내는 투지의 마인드로 성공적인 커리어를 쌓았다. 이 책에는 저자가 세계 최고의 CEO들과 일하며 배운 일과 삶의 성공 마인드셋이 담겨 있다. 비즈니스 세계에 유례없는 도전과 역사의 순간들을 함께 경험하며 불가능한 일을 모두 현실로 바꾸었던 모험과 성공 사례를 모아 인생을 바꾸는 한 권의 전략서로 펴냈다. 저자가 실리콘밸리에서 혁신을 만들어내는 데 결정적 역할을 했던 3가지 실천 전략인 ‘ROI 실전 전략’, 즉 새로운 기회를 인지하고(Recognize), 그 기회를 자기 것으로 만들고(Own), 실행하는(Implement) 법도 담겨 있다. 이 전략을 토대로 성공 마인드셋을 깨울 생생한 사례와 솔루션이 가득 채워져 있어 누구나 스스로 성공의 기회를 만들 수 있다. 저자는 워싱턴대학교(University of Washington)에서 국제학과 스칸디나비아학을 복수 전공했다. 현재 미국, 영국, 독일 등에서 세계적 기업 CEO들을 컨설팅하고 있으며 강연가이자 엔젤투자자로도 활동 중이다. ■ 역자 신솔잎 프랑스에서 국제대학을 졸업한 후 프랑스, 중국, 국내에서 경력을 쌓았다. 숙명여대에서 테솔 수료 후, 프리랜서 영어강사로 활동했고 현재는 외서 기획 및 번역을 병행하고 있다. 다양한 외국어를 접하며 느꼈던 언어의 섬세함을 글로 옮기기 위해 늘 노력한다. 옮긴 책으로는 《습관의 알고리즘》, 《마스터리》, 《무엇이 성과를 이끄는가》, 《1년에 10억 버는 방구석 비즈니스》, 《더 리치》, 《반대의 놀라운 힘》, 《최강의 인생》, 《유튜브 레볼루션》, 《나는 직원 없이도 10억 번다》 등 서른 권 이상의 역서를 작업했다. ■ 차례 추천의 글. 당신의 위대함을 스스로 일깨워라 들어가며. 당신은 삶의 주인공으로 살고 있는가 1장. 주어진 환경에 지지 않고 불가능을 꿈꾸다 ▶전략 1. 꿈이 아닌 안전한 길에 투자하지 마라 대담한 꿈을 좇을 때 인생이 달라진다 ▶전략 2. ‘이것밖에’ 못한다는 생각을 스스로 깨부순다 완벽주의 한계에서 벗어나기 ▶전략 3. 성공의 큰 그림을 먼저 그린다 능력이 없다고 주저하지 않고 배운다 | 남들은 모르는 작은 일이 위대함을 만든다 2장. 때로는 머리가 아닌 직감을 따라라 ▶전략 1. 안전지대에서 탈출할 결심을 하다 내가 성장할 곳을 알아보고 뛰어들어라 | 나를 막아서는 사람이 필요하다 | 꿈꾸는 사람은 현재에 오래 머물지 않는다 ▶전략 2. 낯선 경험을 기꺼이 즐겨라 구글 캠퍼스에서 찾은 새로운 야망 | 쉽지 않은 길에 배움이 있다 ▶전략 3. 작은 시도는 성공의 연료다 커리어의 다음 단계를 위한 두 가지 질문 | 당신 꿈속 영웅은 당신 자신인가 3장. ‘실패X시도’는 성공의 확률이다 ▶전략 1. 최악의 실수는 최선의 결과를 꿈꾸게 한다 문제를 해결하는 능력이 당신을 보여준다 | 자신을 믿어야 실패도 유리하게 활용할 수 있다 ▶전략 2. 실수를 끌어안고 있을 시간이 없다 진짜 중요한 일의 정체는 따로 있다 | 모래 수준의 실수에 휘둘리지 말라 ▶전략 3. 수치심을 밑거름 삼아 밟고 일어서라 | 위험을 ‘잘’ 선택하는 것도 능력이다 | 누군가를 실망시킨다는 두려움을 물리치기 |12년간 구글에서 일할 수 밖에 없었던 이유 4장. 나만의 성공 사이클을 만들어라 ▶전략 1. 한 걸음 더 뛰어봐야 어떻게 뛸지 안다 불가능을 가능하다 믿을 때 꿈은 실현된다 | 혁신은 멈추지 않을 때 찾아온다 | 쉬운 일을 대하는 태도가 일의 성패를 가른다 ▶전략 2. 내가 요청하지 않으면 진짜 피드백은 없다 완벽한 청사진보다 나만의 미션을 일깨워라 | 모두가 당신의 이름을 가장 먼저 떠올리게 하라 ▶전략 3. 내 가치는 내가 ‘스스로’ 정한다 나만의 커리어 로드맵을 만드는 방법 | 자신을 믿는 자의 꿈은 모두에게 전파된다 5장. 내가 앉을 자리에 직접 의자를 가져가라 ▶전략 1. 나보다 뛰어난 사람들과 함께 일하다 때로는 전쟁터에서 부딪치며 전술을 배운다 | 압도적인 힘은 강한 팀에서 나온다 ▶전략 2. 누구도 하지 않았던 일에 덤벼든다 내게 찾아온 기회는 무조건 잡는다 | 해결책은 찾기 어려울 뿐 반드시 있다 ▶전략 3. 중요한 곳에 앉을 자격을 보여주다 기회는 용기 내 손을 드는 자의 것이다 6장. 눈에 띄고 싶다면 작은 일부터 해내라 ▶전략 1. 커리어의 도미노 효과를 만들어라 당신의 타이틀을 새롭게 만들어라 | 승리는 함께할 때 2배의 효과를 가져온다 ▶전략 2. 대담하게 꿈꾸고 겸손하게 나아가라 아무도 원치 않는 일에서 기회를 발견하라 | 직접 발로 뛰며 자신의 위치를 선점하라 | ‘그릿’ 정신으로 나아가라 ▶전략 3. 당신의 네트워크에 투자하라 관계는 미래를 잇는 주춧돌이다 | 발전 없는 협력은 함정이 될 수도 있다 7장. 할 수 있다고 믿는 만큼 승률은 높아진다 ▶전략 1. 모험의 동력은 배움에서 나온다 호기심을 가지고 매일 마음가짐을 고쳐라 | 학습은 실행의 초석이다 | 전문가가 되었다면 이젠 움직일 때다 ▶전략 2. 믿으며 뛰어들 때 추락은 비행이 된다 ‘불편함’은 성장의 또다른 이름이다 | 당신은 포기하는 사람으로 기억되고 싶은가 ▶전략 3. 처음 모험할 땐 누구나 빈털터리다 매일 새 출발선 앞에 설 마음을 새기다 | 무엇을 배울지는 당신에게 달렸다 8장. 미래는 내 손으로 만든다 ▶전략 1. 스스로 밀어붙이는 사람이 되어라 안일함이라는 엔트로피에 대항하라 | 과거는 더는 당신의 전부가 아니다 ▶전략 2. 당신처럼 살라고 말할 수 있는 삶을 산다 만약 지금처럼 살다가 죽는다면 | 가보지 않은 곳에 나아갈 때 길이 열린다 | 마음을 놓아줄 때 때론 굉장한 힘이 찾아온다 ▶전략 3. 최고의 인생 가이드는 내 안에 있다 당신의 멘토 아바타를 만들어라 | 미래를 만드는 능력은 내 안에 있다 9장. 내가 가진 힘으로 최고의 속도를 만드는 법 ▶전략 1. 내 안의 능력을 찾아 문을 두드려라 한 번도 해보지 않은 일을 하며 스스로를 검증하라 | 나의 가치는 타인이 흔들 수 없다 ▶전략 2. 당신의 북극성부터 먼저 찾아라 방향을 알 때 걸음은 더욱 대담해진다 | 망설임은 성공의 속도만 늦춘다 ▶전략 3. 때론 전력 질주, 때론 마라톤 하듯 달린다 가장 빠르게 백만 번의 실수를 저질러라 | 속도를 알아야 완주할 수 있다 나오며. 일과 인생의 기회를 스스로 만드는 8가지 원칙 감사의 글 앤 하이엇 지음/신솔잎 옮김/비즈니스북스/2022년 11월/312쪽/16,500원 주어진 환경에 지지 않고 불가능을 꿈꾸다 꿈이 아닌 안전한 길에 투자하지 마라 나는 몽상가 집안에서 태어났다. 부모님은 모두 감자 농장에서 농사를 짓고 양몰이를 하며 자랐다. 스칸디나비아와 스위스 출신의 조부모님은 더 나은 기회와 무한한 가능성을 펼칠 수 있는 삶을 꿈꾸며 아메리카 대륙이라는 신세계로 이주했다. 내 아버지도 큰 꿈을 지닌 분이었다. 그는 대학에서 공부한 회계학이 가족의 미래를 안정적으로 책임져줄 확실한 능력이라는 것을 알았다. 다만 자신의 열정과는 조금 다른 길이라고 생각했다. 아버지가 열정을 가진 일은 회계보다는 비행이었다. 전투기 조종사는 조종사 훈련에서 낙오하지 않은 엘리트 졸업생만이 될 수 있었다. 남들보다 뒤늦게 뛰어들어 전투기 조종사가 될 확률은 천문학적으로 낮았지만 아버지는 자신이 그 확률을 뚫겠다고 결심했고 또 자신 있었다. 그의 여정은 대담함, 목적의식, 용기란 무엇인지 여실히 보여주는 사례였다. 그는 자기 자신에게 익숙한 모든 것으로부터 벗어나 모험을 시작해야 했고 결국 그 꿈을 이뤘다. 군인 집안에서 태어난 나는 예상할 수 없는 일정과 임무, 여러 일들을 거치며 동생들과 함께 주어진 환경에 적응하고 자립적이며 용감하게 자랄 수밖에 없었다. 아버지는 같은 비행 중대 동료를 여럿 잃었다. 우리 가족이 관사에 살던 당시 훈련 중에 사고로 군인들이 목숨을 잃기도 했다. 어머니는 정복을 갖춰 입은 장교들이 관사를 찾아올 때마다 느꼈던 공포를 이야기하곤 했다. 자신의 차례가 아니길, 정복의 장교들이 집 앞에서 걸음을 멈추지 않길 바라며 두려움에 질린 얼굴로 문을 열었다는 이야기들이다. 어머니의 경험은 하루하루를 소중히 여기고 시간을 어떻게 쓸지 의식적으로 선택해야 한다는 동기를 내 안에 심어줬다. ‘단 하루도 허투루 낭비해선 안 된다.’ ‘매일 아침마다 나누는 입맞춤과 포옹일지라도 빠짐없이 소중히 여겨야 한다.’ 어린 시절에 나는 엄청난 도전뿐만 아니라 더없는 모험을 여럿 경험했다. 내 성격은 타고난 성향과 유년 시절의 양육 환경으로부터 많은 영향을 받았다. 공군 아버지 밑에서 자란 환경은 내 성격과 본능에 큰 영향을 미쳤다. 나는 거주지를 자주 옮겨 다니며 낯선 환경과 한정된 자원을 영리하게 활용하는 법을 깨우쳤다. 높은 적응력과 어떤 일에도 쉽게 동요하지 않는 법을 배웠다. 수줍음이 많았던 나는 낯선 무언가에 겁을 먹는 대신 탐험하는 법과 모험을 사랑하는 법을 배워나갔다. 성격상 완벽하게 정리된 의견이 아니면 생각을 말하지 않았지만 자라면서 이를 고쳐나갔다. 이렇듯 타고난 성격 중에는 강점인 부분도 있지만 지금까지도 적극적으로 고치려고 노력하는 약점들도 있다. 희생과 성장은 떼려야 뗄 수 없다. 우리는 훗날 더욱 위대한 일을 이룰 수 있다는 바람으로 현재 갖고 있는 것을 포기하는 용기를 내야 한다. 안전함을 희생하는 대가로 더 좋은 것을 보상받으리라는 기대를 갖기보다 익숙하고 덜 위험하다는 이유로 불만족스러운 일, 관계, 책임감에서 벗어나지 않으려 할 때가 많다. 손에 무언가를 가득 움켜쥔 채 자유를 희생하고 있다는 사실조차 깨닫지 못할 때가 너무나 많다. 게다가 과거의 영광에 너무 오래 빠져 있다 보면 기쁨과 기회는 사라진다. 기억하라. 한곳에 정체돼 있을 때는 운동 에너지가 줄어들기 마련이다. 때로는 머리가 아닌 직감을 따라라 작은 시도는 성공의 연료다 나도 내가 구글에서 12년이나 근무하게 될 줄은 몰랐다. 구글을 떠나 전 세계의 CEO 고객들을 상대하는 CEO 컨설팅 기업을 세우게 될 줄은 더더욱 몰랐다. 당시에는 사소해 보였던 터닝 포인트들을 거치며 배운 모든 것이 내 삶의 경로를 변화시켰다. 내 삶과 커리어를 특별하게 만든 가장 큰 요소는 바로 나와 함께 일했고 또 내가 모셨던 최고의 인재들이다. 꼭 억만장자인 CEO 밑에서 일하거나 일류 테크 기업에서 일해야만 자신의 능력이 향상되는 경험을 할 수 있는 것은 아니다. 다만 어떤 사람들 곁에서 함께 일할 것인지 자신이 주도적으로 만들어나가야 한다. 나는 직함이나 연봉 등 그 무엇보다도 어떠한 사람 밑에서 일하고 싶은지를 최우선으로 고려했다. 그런 상사야말로 내가 되고 싶은 사람으로, 내가 되고 싶은 리더로 나를 이끌어 줄 수 있다는 사실을 알았기 때문이다. 내 주변, 일에서 즐거움을 찾고 영향력을 발휘하는 관리자와 CEO를 보면 이들 역시 명석하고 호기심 많고 친절하고 협동적이고 결과 지향적인 일류들로 팀을 꾸리기 위해 노력했다는 것을 알 수 있다. 커리어의 다음 단계를 위한 두 가지 질문 나는 지난 20년이 넘는 세월 동안 내 커리어를 향상시키기 위해 두 가지를 꾸준히 지켜왔다. 첫째, 내가 따르고 싶은 커리어를 밟고 있고 내가 갖고 싶은 리더십의 자질을 지닌 관리자를 찾는 것을 우선시했다. 둘째, 일류의 사람들과 함께할 수 있고 그들과 함께 성장해나갈 기회가 주어지는 자리를 선택했다. 물론 편한 자리에 머물며 글로벌 기업에서 경험할 수밖에 없는 스트레스와 괴로움을 피할 수도 있다. 만약 그랬다면 장기적인 성장과 행복을 희생해야 했을 것이다. 일터에서 지내는 오랜 시간을 안전지대에서만 머문다면 일에서 에너지를 빼앗기고 지루함만 느낀다는 것을 직접 경험하며 배웠다. 새로운 지식과 스킬을 익히거나 활력을 얻는 일은 결코 하지 못했을 것이다. 특히 내가 업무 시간의 80퍼센트 이상을 안전지대에서 머문다는 생각이 들 때면 새로운 프로젝트나 역할을 찾아다녔다. 스스로에게 ‘커리어의 다음 단계에서 무엇을 배우고 싶은가’라는 중요한 질문을 던지다 보면 커리어의 경로가 쉽게 그려졌다. 만약 내가 무엇을 배우고 싶은지 명확하게 알지 못한다면 자신의 능력을 시험하고 성장시키는 과정을 거칠 수 없을 것이다. 또한 자신의 일을 한 단계 높은 차원으로 발전시켜주는 역할과 프로젝트도 알아보지 못하게 된다. 아마도 내 관리자나 팀이 내 성장에 도움이 되지 못한다고 생각했다면 나는 곧장 일을 그만뒀을 것 같다. 다행히도 지금껏 내가 속했던 팀들은 내가 모험을 시작하도록, 나 혼자서는 감히 엄두도 내지 못했을 일들을 성취하도록 도와줬다. 지난 커리어의 궤적을 돌아보면 내게 성장의 경로와 기회를 만들어 준 것은 내 상사들이었다. 그들이 상황을 조성하고 환경과 조건을 만들었으며 목표를 세웠다. CEO든 아니든 내 상사들은 협조적인 환경 속에서 내게 성장의 기회를 제공하고 나를 끊임없이 시험하며 내 능력을 개발시켰다. 내게 주어진 기회를 활용하는 것은 온전히 내 몫이었다. 그들은 무엇보다 결과를 바랐고 나는 어떻게 해서든 그들이 원하는 결과를 가져다줄 각오가 돼 있었다. 나는 두 번 다시 없을 혁신의 시기에 여러 기업에서 일하는 특권을 누렸다. 인터넷의 태동기에 아마존에서 일하며 베이조스가 이커머스를 발명하는 과정을 지켜본 일은 다시 못 할 경험이다. 그 시대는 다시 오지 않을 것이다. 비록 대학에서는 그리 멋지지 않은 일들을 했지만 핵심 기술을 배우고 자신감을 키운 것이 큰 도움이 됐다. 구글에서의 경력도 마찬가지였다. 구글은 오늘날 세계에서 가장 영향력 있는 기업 중 하나로 손꼽힌다. 나는 그곳에서 삶을 변화시키는 구글의 프로덕트들이 기획과 론칭을 거쳐 우리 삶에서 없어서는 안 될 일부로 자리 잡는 전 과정을 지켜보는 특권을 누렸다. 만약 일을 하며 지치고 소모된다면 자신의 에너지를 높여주는 사람들과 함께 하는 것으로 해소할 수 있다. 자신을 더 나은 인간이 되도록, 더 많은 일을 할 수 있도록 자극하는 사람들을 의도적으로 곁에 둠으로써 일로부터 얻는 나쁜 영향을 상쇄하는 효과가 있다. 일터에서 내게 영감을 주는 사람들이 없었던 커리어 초기 시절에는 개인적인 시간에 좋은 영향력을 가진 사람들과 더 많이 어울리려고 노력했다. 또 내게 성취감을 주는 프로젝트를 그들과 함께 가능한 한 많이 하려고 노력했다. 나만의 성공 사이클을 만들어라 한걸음 더 뛰어봐야 어떻게 뛸지 안다 아마존 프라임 공개 이후, 우리는 무에서 유를 창조하듯 해야 할 일도 많았고, 개발과 관련된 업무로 스트레스가 심했다. 하지만 모두를 이끌어 앞으로 나아가게 하는 굉장한 에너지를 느낄 수 있었다. 아마존의 미래는 롤러코스터처럼 무서운 속도로 나아가고 있었다. CEO실의 젊은 직원이었던 나를 비롯해 베이조스와 CEO실 팀원은 달리는 롤러코스터가 탈선하지 않도록 정신없이 선로를 만드는 기분을 느꼈다. 우리는 직급을 떠나 팀원들끼리 서로를 굳건하게 믿어야만 했다. 당시에 커리어 초기였던 내게 중요한 전략적 이니셔티브를 진행시킬 능력은 없었다. 그래도 핵심 구성원들이 기적을 행하는 과정에서 방해받지 않고 집중할 수 있도록 내가 할 수 있는 일을 도울 눈치는 있었다. 나는 팀원들이 내게 묻기도 전에 무엇이 필요하고 무엇을 제공해야 하는지 파악하는 법을 배웠다. 또한 ‘워 룸(war room)’을 지휘하는 방법을 배웠다. 워 룸은 테크 기업에서 론칭이 시급한 시점에 팀들이 모두 모여 밤낮없이 일하는 회의실을 뜻한다. 워 룸에서 배운 것들은 훗날 구글에서 일할 때 많은 도움이 됐다. 나는 워 룸에서 내가 맡은 일의 중요도를 신경 쓰지 않았다. 언제든 소매를 걷어붙이고 무엇이든 할 준비가 돼 있었다. 대부분 인턴 수준에서 할 법한 일들이었다. 하지만 나는 조금도 개의치 않았다. 내가 어떤 식으로든 도움을 줄 수 있다는 것, 마법 같은 일이 벌어지고 있는 공간에 들어갈 수 있다는 것이 내게는 무엇보다 중요했다. 베이조스와 수석 부사장들이 워 룸에서 일하는 모습을 지켜본 것이 얼마나 값진 경험이었는지 훗날 셀 수 없이 많이 느꼈다. 2005년, 베이조스가 이사회에 아마존 프라임에 대해 소개하자 회의적인 반응이 나왔다. 이사회로서는 의구심을 품을 수밖에 없었다. 연 79달러에 100만여 종이 넘는 상품을 무제한 2일 배송으로 제공한다면 회사가 파산할 것이라고 우려했다. 베이조스는 이것을 ‘무제한 급행 배송’이라고 말했다. 만약 고객이 3달러짜리 칫솔을 무료 익일 배송으로 주문한다면 기업은 수익을 낼 수 없었다. 무언가가 더 있어야 했다. 베이조스는 당장의 분기별 성과가 아닌 향후 수십 년의 성장에 초점을 두었다. 그는 실제적이고 획기적인 발전에 무게를 두었고, 주주들에게 당장의 만족감을 안겨줘야 한다는 데 사로잡히지 않았다. 그는 멀리 내다보는 장기적인 게임을 했고 그의 표현대로 고객들 주변으로 전략적으로 해자(moat)를 파놓았다. 또한 훗날 우위를 점하기 위해 현재의 작은 성과를 희생하려는 쪽이었다. 하지만 얼마 전에 터진 닷컴 사태로 거의 모든 것을 잃은 투자자들은 베이조스와 다른 타임라인에 서 있었다. 아마존 프라임 시스템을 시작하는 데 가장 중요한 요소는 배송비와 공급망 최적화였다. 한 이사회 회의에서 베이조스는 15층 회의실의 통장으로 내려다보이는 시애틀의 지평선을 배경으로 화이트보드 몇 개를 빽빽이 채우며 자신의 구상을 설명했다. 그는 배송 업체와 적정한 가격선으로 협의하면 아마존 프라임의 고객 서비스를 실현시킬 수 있다고 말했다. 사업 운영 수석 부사장인 제프 윌크(Jeff Wilke)는 일반 배송보다 항공 배송이 더 많은 비용이 드는 만큼 항공 배송을 최대한 배제하는 공급망 시스템을 구축하는 데 집중했다. 이사회는 여러 단서를 붙이는 조건으로 아마존 프라임을 허락했다. 절반 정도 허락을 얻은 베이조스는 모두가 불가능할 거라고 생각한 거래를 성사시키고자 했다. 하지만 그의 첫 번째 노력은 페덱스 때문에 좌절됐다. 페덱스는 베이조스의 터무니없는 제안을 어떤 배송 업체에서도 수용하지 않을 것이라고 주장했다. 이후 베이조스는 막대한 비용을 감수하고 아마존의 배송 물량을 페덱스가 아닌 다른 배송 업체로 전환했다. 페덱스가 자신의 조건을 들어주지 않으면 얼마나 큰 손해를 감당해야 할지 보여준 것이다. 실로 겁 없는 처사였다. 페덱스에서 한번 해보라는 식으로 버텼다면 아마존은 살아남지 못했을 것이다. 하지만 베이조스는 두 기업의 운명을 하나로 묶어야 강력한 무기를 가질 수 있다는 것을 알고 있었다. 그의 도박은 성공적이었다. 아마존 프라임 프로그램의 지속 가능성과 수익성을 보장하는 데 필요한 조건으로 페덱스와의 계약을 마무리했다. 프로그램 론칭 후, 프라임 회원이 일반 고객보다 더 오래 아마존 사이트에 머물고 더 많은 돈을 지출하는 현상을 확인할 수 있었다. 아마존의 장기적 고객 보상 프로그램이 탄생한 순간이었다. 아마존 프라임 론칭 이후 물류 센터 프로토콜에서 주문 과정의 비효율성은 줄어들고 배송 속도는 빨라지는 한편 총비용은 낮아졌다. 주문 배송 시스템을 조직화하기 위해 개발한 혁신적인 소프트웨어가 굉장한 성과를 거뒀다. 어떤 경쟁사도 특허 소프트웨어를 활용하는 아마존만큼 효율적으로 주문과 배송을 처리할 수 없었다. 이후 아마존은 획기적인 시스템을 바탕으로 사용자들의 배송 정보를 상당히 빠르고 정확하게 처리하는 원클릭(1-click) 배송을 론칭하고 특허까지 받을 수 있었다. 지금은 누구나 간편한 주문 시스템을 당연하게 사용하고 있지만 예전에는 지금과 같은 수준의 고객 경험을 할 수 없었다. 아마존의 혁신적인 기술은 카운트다운의 마지막 순간에서야 비로소 실현됐다. 베이조스가 탐과 프로젝트의 비전을 온전히 신뢰했고 팀 또한 베이조스를 완벽하게 믿었기 때문에 역사적인 프로젝트를 내놓을 수 있었다. 리더급 뿐 아니라 조직의 모든 사람이 함께 힘을 모을 때 꿈을 실현할 수 있다. 내가 앉을 자리에 직접 의자를 가져가라 중요한 곳에 앉을 자격을 보여주다 개별 기여자였던 나는 항상 자신의 영향력을 더욱 확장하려 애쓰는 최고 CEO들과 함께하며 한 번씩 주눅 들 때가 있었다. 그때마다 자신감이 저하되거나 동반되는 감정들 때문에 내게 주어진 특권과 업무에 집중하지 못하는 일이 없도록 마음을 다잡았다. 누구나 역량을 키워나가는 과정에서 항상 두려움 또는 불편함 같은 감정을 느끼게 된다. 하지만 걱정하지 않아도 된다. 그 순간이 찾아오면 당신이 잘하고 있다는 신호라고 생각해야 한다. 나는 조금씩 기여의 범위를 넓혀가기 위해 절차를 능률화하고 업무를 위임하고 새로운 파트너와 관계를 형성하고 새로운 방식을 적용해가며 전략적인 의사결정과 콘텐츠 실무에 집중할 여유를 만들었다. 단순에 가능한 일은 아니었다. 그 과정에서 어색하고 불편한 순간들도 있었다. 나는 구글 내에서 그리고 구글을 넘어서 큰 영향력을 발휘하고 싶었고 점차 내 영향력을 떨칠 기회가 늘어갔다. 슈밋은 중요한 자리에는 항상 중립적인 사람을 동반해 간략한 의견과 앞으로의 방향을 묻는 것으로 유명했다. 스페인 국왕과의 면담이 있던 자리에서도 마찬가지였다. 나는 내가 대단한 영향력을 발휘할 만큼 기여했다고는 생각하지 않는다. 하지만 이미 만석인 테이블에 내 자리를 마련했다는 경험이 내 자신감에 커다란 영향을 미쳤다. 굉장한 깨달음의 순간이었다. 하지만 단순히 중요한 일이 벌어지는 공간에 함께 하는 것만으로는 부족하다는 것을 이내 깨달았다. 그 공간에 나를 위해 준비된 자리를 얻고 싶었다. 슈밋의 벤처 캐피털 회사인 이노메이션 인데버스(Innovation Endeavors)는 매년 세계적 명성의 과학자, 학자, 기업인들을 초청해 텔아비브 투어 행사를 진행한다. 그때마다 내 역량을 확장함과 동시에 위축되는 감정을 경험했다. 유명 박물관과 연결된 개인 저택에서 열린 저녁 식사 자리가 유독 기억에 남는다. 나는 참석자들이 주고받는 용어들과 주제를 전혀 이해하지 못했다. 나중에 찾아보려고 적은 내용이 몇 페이지에 이를 정도였다. 잔뜩 주눅이 들어 입을 꾹 다문 채 가만히 앉아 있기도 벅찼다. 나는 내 자신을 가로막는 생각들에 적극적으로 맞서 싸우려고 노력했다. 보통 공식적인 모임에서는 자기소개로 자리가 시작되기 마련이다. 그때마다 나는 내 이력이 행사에 참석할 만한 자격이 안 되는 것 같다는 기분을 느꼈다. 그렇지만 나는 똑똑한 슈밋이 나를 여러 행사에 동석시킨 이유가 있을 것이라 생각했다. 그러니 나 역시도 내가 어떠한 가치를 더할 수 있을 거라고 믿어야 한다고 마음을 다잡았다. 한동안 대화가 이어지고 난 뒤 슈밋은 국왕과의 면담 때 그랬듯 모두가 보는 앞에서 내 생각을 묻거나 질문 내용을 정리해달라고 요청했다. 그 덕분에 한시도 긴장을 늦출 수 없었다. 슈밋은 비전문가의 의견이 대화를 생산적인 방향으로 이끌고 자신들이 해결하려는 문제의 핵심에 접근하는 데 도움이 될 거라고 생각하는 사람이었다. 회의 장소도 참가자들도 하나같이 대단했지만 나는 아니었다. 자신의 영향력을 키우고 싶고 이를 위해 노력을 기울이고자 하는 사람이라면 누구나 경험하는 감정이다. 중요한 결정이 오가는 공간으로 진입하는 길은 멀다. 게다가 그곳에 참여할 자격을 얻기 위해 당신이 들이는 노력을 아무도 몰라주는 것처럼 느껴질 때가 많을 것이다. 하지만 결과는 당신이 하는 일에서 드러난다. 당신이 노력해서 얻은 자신감을 밑거름 삼아 기회를 쟁취하기 위해 손을 들어야 한다. 현재 당신에게 주어진 일 이상으로 기여하고 있음을 보여줘야 한다. 그렇게 하면 점점 더 중요한 장소로 자신을 이끌 수 있으며 또 그 장소에 당신이 직접 의자를 챙겨갈 수 있다. 당신을 위해 마땅히 준비된 빈자리는 없다. 스스로 자신의 자리를 만들어야 한다. 미래는 내 손으로 만든다 최고의 인생가이드는 내 안에 있다 나는 처음부터 내 일을 수습직에 가깝다고 여기며 매일같이 가능한 많은 것을 배우려고 했다. 즉 내 일상에 멘토십이 이미 내재돼 있었다. 내 경험을 나와 비슷한 주변 사람들과 나누기 시작한 후부터 내 역량을 제대로 발휘하고 있다는 생각이 들었다. 내가 콘퍼런스 무대에 서는 것을 즐기고 열정적인 사람들을 코칭하고 힘을 북돋워주는 것을 좋아하는 이유도 같은 맥락이다. 나는 내가 배운 것들을 지금 내가 할 수 있는 최대로 다른 사람들에게 전해주는 데 보람을 느꼈다. 그 과정에서 내가 누군가를 가르치거나 멘토가 돼줄 때 이전과는 완전히 다른 차원의 학습을 얻는다는 것도 깨달았다. 탁월한 인재가 아니지만 리더가 된 사람들을 전 세계 곳곳에서 봤다. 그들은 굉장한 자신감으로 일단 나서서 손부터 들었다. 만약 당신이 리더처럼 보이고 싶다면 초점을 기여에서 영향력으로 옮겨야 한다. 슈밋도 진정한 리더와 관리자의 가장 큰 차이에 대해 자주 말하곤 했다. 그에 따르면 리더는 영감을 주고 관리자는 사람들에게 무엇을 해야 하는지 알려준다고 한다. 아주 단순했다. 당신에게도 언젠가 스포트라이트 안에 서야 할 때가 찾아올 것이다. 그때 무대 위에서 대담하게 자리를 요구하는 것은 온전히 당신의 몫이다. 나는 미국에서 가장 일하고 싶은 직장으로 선정된 기업에서 12년간 내가 꿈꾸던 일을 했다. 2018년 9월 1일에 구글을 퇴사해 이후부터는 혼자 새롭게 일을 시작했다. 언뜻 보기엔 말도 안 되는 결정이었다. 나 또한 아직도 한 번씩 내 선택이 과연 옳았는지 자문하곤 한다. 구글은 10년 넘게 내 집이자 가족이자 정체성이자 안전지대였다. 하지만 나는 지금 사회생활을 시작한 후 처음으로 회사로부터 돈을 받고 다른 사람의 꿈을 이뤄주는 게 아니라 내 꿈을 만들어나가고 있다. 구글에서 나는 내 자신을 처음부터 다시 만들어갔다. 낯선 나라에서 새로운 언어로 말하고 새로운 문화를 배우고 새로운 네트워크를 형성했다. 위험을 감수하는 과정에서 두려움에 사로잡힐 수도 있었다. 압도당할 것 같은 상황에서도 나를 붙잡아준 것은 실리콘밸리에서 일하며 배웠던 성공의 원칙들과 내 북극성을 찾을 수 있도록 도와준 멘토들이었다. 나는 다른 사람들이 이 세상에 유익한 것을 창출하도록 영감을 주는 데 내 삶과 커리어가 기여하길 바란다. 나 역시 내 가치와 열정의 목표를 알기에 혼란스럽고 두렵고 힘든 기업인의 길을 잘 헤쳐 나갈 수 있었다. 나는 남들보다 더 열심히 일하기보다 남들에게 따뜻함을 더욱 전하던 예전으로 되돌아갔다. 내가 맡은 프로젝트나 문제, 도전을 넘어선 의미를 내 일에 부여하고 그 의미를 타인에게도 전하고 있다. 내가 얼마나 오래 일하는지 또는 최종 결과가 무엇인지보다 내 업무의 질과 의미를 더욱 중요시하게 됐다. 또한 내 고객들이 진정으로 해결하고 창출하고 기여하고 싶은 것을 깊이 들여다보며 그 본질에 곧장 파고들었다. 다른 사람의 여정에 멘토 역할을 하면서 나 스스로도 깊이 성장했다. 나는 미래를 만드는 능력이 사실 내 안에 있었음을 깨닫게 됐다. 성장하며 마주하는 압박감에 대처하고, 힘든 일을 맡아 내 권한을 키워가고, 알맞은 안내자를 찾고 따를 때뿐만 아니라 나 스스로 누군가의 안내자가 되어주는 경험을 한 후에 비로소 깨달음을 얻을 수 있었다. 더 이상 테이블에 앉을 자격을 얻기 위해 내가 아닌 다른 사람의 이름이 필요하다는 생각이 들지 않는다. 사실 여기까지 오기 위해 길고도 고통스러운 터닝 포인트를 경험했다. 그 과정에서 얻은 도구는 나란 사람을 다시 만들어나가는 데 필요했던 것이 아니었다. 그저 내 안에 숨어있던 본질을 드러내는 데 필요했던 도구였다. 마침내 나는 충분한 사람이라는 것을 깨달았다. (본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

휴먼 프런티어

초연결시대에 생각해보는 거대한 아이디어의 미래 마이클 바스카 지음|전리오 옮김|퍼블리온|2022년 10월|680쪽

휴먼 프런티어

북집 ■ 책 소개 아이디어의 미래를 탐구하는 도발적이고 흥미진진한 고찰이 담긴 책! 인류 역사의 전개과정에 나타난 과학의 발견, 기술의 발명, 예술의 창조적인 변화, 비즈니스와 탐험의 놀라운 개척은 인류의 최전선을 계속해서 확장시켰다. 그 중심에는 바퀴에서 우주여행에 이르기까지, 동굴벽화에서 다수의 사용자가 동시에 참여하는 거대한 게임에 이르기까지, 유일신의 종교에서 상대성 이론과 보편적 참정권에 이르기까지 거대한 아이디어가 있었다. 이러한 아이디어는 점점 더 빠른 속도로 세상에 소개되면서 실행되었고, 획기적인 혁신들이 우리의 삶을 변화시켰다. 그런데 우리에게 거대한 아이디어가 정말로 필요할가? 우리가 그것을 진심으로 원할까? 그러한 아이디어가 간혹 위험하지는 않을까? 실제로 인류의 최전선에서 나오는 획기적인 아이디어가 언제나 긍정적이지만은 않았다. 이 책은 인류 사회를 폭넓은 관점으로 조망하면서 거대한 아이디어의 기원, 사회 발전에서의 역할, 더욱 많은 아이디어를 얻어낼 수 있는 방법을 찾아가는 여정을 담았다. 아이디어의 역사를 관통하는 뛰어난 통찰력으로 현재 인류가 서 있는 지평선이 어디인지 다시 한번 둘러보게 하고, 인류가 수천 년 동안 발전시켜온 문명이 과연 어디로 향할지 생각해보게 하며, 우리가 다시 거대한 혁신을 향해 모험에 나서도록 촉구한다. ■ 저자 마이클 바스카 저자 마이클 바스카는 작가이자 연구자, 디지털 출판인, 카넬로(Canelo) 출판사의 공동창업자다. 세계 최고의 AI 연구소인 구글 딥마인드(DeepMind)에서 전속작가로 일하며 컨설팅을 했으며, 미디어의 미래와 창의적인 산업, 그리고 신문, 매거진, 블로그를 위한 기술의 경제학에 대하여 폭넓은 저술활동과 강연을 하고 있다. ‘가디언(Guardian)’, ‘파이낸셜 타임스(Financial Times)’, ‘데일리 텔레그래프(Daily Telegraph)’ 등의 필진으로 활약하고 있으며, BBC 2, BBC 라디오 4, NPR, 블룸버그(Bloomberg) TV 등에도 출연하고 있다. 영국문화원(British Council)에서 젊은 창의적 기업가(Young Creative Entrepreneur)로 선정되었고, 프랑크푸르트 도서전(Frankfurt Book Fair)의 연사로도 참여했다. 지은 책으로는 ‘큐레이션(Curation)’, ‘콘텐츠 머신(The Content Machine)’, ‘옥스퍼드 핸드북, 출판(Oxford Handbook of Publishing)’(공저) 등이 있다. ■ 역자 전리오 역자 전리오는 서울대학교에서 원자핵공학을 전공했다. 대학 시절 총연극회 활동을 하며 글쓰기를 시작해 장편소설과 단행본을 출간했다. 음악, 환경, 국제 이슈 등에 관심이 많으며 현재 소설을 쓰면서 번역을 한다. 저서로는 ‘오아시스를 만날 시간’, ‘닥터 요한의 음악 클리닉’이 있으며, 옮긴 책으로는 ‘캐리비안 해적들의 비밀 공부법’, ‘아마존 언바운드’, ‘알터 에고 이펙트’, ‘지구에 대한 의무’(공역), ‘삶을 바꾸는 식탁’(공역), ‘코로나는 기회다’(공역)가 있다. ■ 차례 추천사 프롤로그. “유레카, 내가 알아냈어!” 서문. 인류 최전선에서의 삶 PART 01 거대한 아이디어의 오늘 CHAPTER 01. 거대한 아이디어의 작동 원리 더 나은 아이디어 아이디어에 대하여 생각할 때의 주의사항 CHAPTER 02. 돌파구가 필요한 문제 삶과 죽음의 문제 다음 단계로의 이동 - 놀라울 정도로 정체된 우리의 변화 능력 CHAPTER 03. 약화되는 혁명 1873년, 그리고 그 모든 것 획기적인 아이디어의 대가는 무엇인가? CHAPTER 04. 예술과 과학의 모든 것 1913년과 그 모든 것 과학의 과학 합리적 비관주의 인터루드. 당시의 계몽주의 - 거대한 아이디어의 실제 PART 02 거대한 아이디어의 내일 CHAPTER 05. 아이디어의 역설 또 다른 핵겨울(nuclear winter) 낮은 곳에 매달린 과일 수확하기 지식의 과중 한계점에 도달한 포화상태 CHAPTER 06. 정체된 사회 21세기의 발명 마몬(Mammon)의 제국 관리 지침을 따르시오 눈먼 행성 CHAPTER 07. 세상의 새로운 도구들 인공적인 아이디어들 새로운 천년을 위한 도구들 CHAPTER 08. 거대한 컨버전스 규모의 확대 움직이는 세계 시스템의 혁명 CHAPTER 09. 불확실한 지평선 세 개의 궤적 다섯 가지 제안 에필로그. 풀려난 패러다임 감사의 말 옮긴이의 말 주석 참고문헌 찾아보기 마이클 바스카 지음/전리오 옮김/퍼블리온/2022년 10월/680쪽/25,000원 거대한 아이디어의 오늘 거대한 아이디어의 작동 원리 더 나은 아이디어 - 변화를 동반한 계승 거대한 아이디어에는 무언가 낭만적인 속성이 있어서, 그것이 영웅적인 촉매작용의 순간을 거쳐 나왔으리라는 인식이 존재하는 것이 사실이다. 그러나 그것 역시 오해의 소지가 있다. 획기적인 아이디어가 모두 유레카적인 순간을 거쳐 탄생하지는 않는다. 오히려 인류가 얻어낸 가장 중요한 생각이나 노력의 산물은 물질적인 조건에 뿌리를 두지 않는다거나, 해당 분야가 발전해온 역사에 제약을 받지 않는다는 생각은 근거 없는 믿음일 가능성이 높다. 아르키메데스가 유레카를 외치던 순간은 물론이고, 획기적인 아이디어는 무(無)에서 탄생하는 기적이 아니다. 다른 모든 아이디어와 마찬가지로, 거대한 아이디어 역시 기존에 존재하는 아이디어가 재결합되어 만들어진다. 획기적인 아이디어는 처음부터 아예 완성된 형태로 태어나는 급진적으로 새로운 아이디어가 아니다. 오히려 그것은 S자 곡선의 밑바닥에서부터 거기에 필요한 재료가 차곡차곡 쌓이면서, 그러한 조건이 어느 순간 특별하게 의미심장한 방식으로 조합되어 탄생한다. 그리고 거대한 아이디어가 어마어마한 영향력을 끼치는 것은 사실이지만, 그렇다고 해서 그것이 순식간에 완벽한 형태로 나타났음을 의미하지는 않는다. 자연선택과 진화에 대해 생각할 때면, 우리는 자연스럽게 찰스 다윈과 그가 1859년에 출간한 ‘종의 기원’을 떠올린다. 다윈의 진화론은 여러 가지 면에서 거대한 아이디어의 대표적인 사례라고 할 수 있다. 특정한 연도에 한 명의 저자가 출간한 책 한 권이, 세상을 거대하게 뒤바꾼 한 가지 개념을 다루기 때문이다. 그러나 다윈이 진화라는 개념을 ‘발명’한 것은 아니었다. 그가 제시한 자연선택(natural selection)은 거대한 아이디어의 전형적인 사례다. 그러나 그것은 아주 오랜 기간의 복잡한 구상 단계를 거쳤으며, 이미 존재하던 수많은 이론과 아이디어가 혼합된 결과물이었다. 그리고 이런 점 역시 전형적인 특성이다. 거대한 아이디어는 처음부터 완벽한 모습으로 태어났다고 여겨질 수 있지만, 실제로는 그렇게 갑작스럽게 튀어나오는 것이 아니다. 오히려 그런 아이디어는 마치 진화하는 것처럼 스스로의 모습을 갖추며 성장한다. 갑작스러운 도약은 겉모습과는 다르게 점진적인 누적 과정과 매우 특이한 혼합의 결과인 경우가 많다. 거대한 아이디어는 흥미로운 방식으로 서로 다른 아이디어를 결합한다. 엘비스 프레슬리(Elvis Presley)는 가스펠(gospel)과 블루스(blues)를 접목했고, 구텐베르크(Gutenberg)는 포도즙 짜는 기계에 직인을 찍는다는 아이디어를 연결해 인쇄술을 만들어냈다. 요하네스 케플러(Johannes Kepler)는 이전까지는 별개의 분야였던 물리학과 천문학을 통합했고, 덕분에 튀코 브라헤(Tycho Brahe)가 발견한 새로운 데이터를 활용하여 행성들이 타원형의 궤도로 공전한다는 사실을 입증할 수 있었다. 카를 마르크스(Karl Marx)의 자본론은 헤겔(Hegel)의 철학을 고전 정치경제학 및 당시 새롭게 떠오르던 사회주의와 결합한 것이다. 마찬가지로 프로이트는 무의식(unconscious)이라는 개념을 ‘창안’한 것이 아니었다. 무의식에 대한 아이디어는 이미 ‘우파니샤드(Upanishads)’에서 토마스 아퀴나스(Thomas Aquinas)에 이르기까지, 몽테뉴(Montaigne)에서 낭만주의 예술가에 이르기까지 거의 모든 곳에서 그 이력을 발견할 수 있다. 파블로 피카소(Pablo Picasso)는 아프리카 등지의 ‘원초적’인 형태를 새롭게 도입함으로써 서양의 예술 전통을 파괴했다. 라이트(Wright) 형제는 새가 하늘을 나는 원리와 자전거 기술을 결합했다. 그 외에도 이러한 사례는 얼마든지 존재한다. 실제로 획기적인 아이디어는 여러 단계의 분절적인 과정을 거쳐 나타난다. 모든 아이디어는 다음과 같은 과정을 거친다. 구상(Conception) : 아르키메데스는 욕조 안에서 구상을 했다. 뉴턴은 사과나무를 바라보면서 구상을 했다. 불꽃이 튀며 최초의 타화수정(cross-fertilisation)이 이루어지는 과정이다. 개념적인 점화가 이루어지는 순간이다. 때로는 이 과정이 놀라울 정도로 느리게 진행되기도 한다. 다윈이 최초에 의구심을 가진 이후에 자연선택 이론을 확립하기까지는 수십 년의 시간이 걸렸다. 깨달음이라는 것은 갑자기 솟구칠 수도 있지만, 찔끔찔끔 흘러나오기도 한다. 실행(Execution) : 다윈은 단지 자신의 아이디어를 철저히 파고들었을 뿐만 아니라, 결국엔 그것을 책으로 출간했다. 실행은 최초의 논문이나 저서일 수도 있고, 개념 증명(proof of concept)이나 프로토타입(prototype, 시제품), 최초의 공개 행사일 수도 있다. 이는 아이디어가 시연되고, 입증되고, 세상에 소개되는 과정이다. 획기적인 아이디어가 머릿속에만 머물러 있다면, 그것은 획기적인 아이디어가 아니다. 인정(Purchase) : ‘종의 기원’이 즉시 모든 사람에게서 지지를 얻지는 않으며, 사실은 아직까지도 논쟁이 이어지고 있다. 이에 대해서는 치열한 논의와 정밀한 검증, 보충 설명, 추가적인 증명, 진지한 토론과 적극적인 설득 작업이 필요했다. 그러나 결국 생물학 분야에 종사하는 모든 사람, 그리고 과학의 영향을 받는 거의 모든 사람이 이 책의 영향을 받았다. 이는 인정을 받은 것이다. 인정이란 획기적인 아이디어가 각 개인에게 영향을 미칠 수 있을 정도로 광범위하게 확산되거나, 널리 채택되거나, 보편적으로 수용되는 시점을 말하는 것이다. 시대에 따라 이러한 단계 가운데 어느 하나가 비교적 쉬워질 수도 있고, 어떤 단계에서는 정체 현상이 누적되기도 한다. 각각의 아이디어는 서로 다양한 지점에서 어려움을 겪을 수도 있다. 어떤 논문은 초기의 구상에서부터 출간에 이르기까지의 과정이 눈보라 치듯 순식간에 진행될 수도 있지만, 그것이 정작 세상의 주목을 받아 인정받기까지는 수십 년 또는 수백 년의 시간이 걸리는 경우도 있다. 거대한 아이디어의 미래에 대해 파악한다는 것은 이러한 스펙트럼에서 현재 막혀 있는 지점을 찾아내는 것을 의미하기도 한다. 돌파구가 필요한 문제 다음 단계로의 이동 - 놀라울 정도로 정체된 우리의 변화 능력 - 더 이상 가속을 내지 못하는 이동수단 우리의 자동차와 기차, 배, 비행기는 더 깨끗하고, 더 날렵하고, 더 안전하고, 더 신뢰할 수 있게 되었다. 그러나 자동차가 처음 등장해서 일상의 모든 활동을 바꾸어놓은 것처럼, 또는 비행기가 만들어지면서 이동 속도의 장벽을 깬 것처럼, 그러한 개선이 획기적인 변화를 일으키지는 못하고 있다. 품질이 향상되고, 가격이 내려가면서 더욱 기능성이 개선되고 시장에서의 경쟁력도 확보해가고 있다. 그러나 그러한 개선은 점진적인 발전에 불과하며, 작고 소소한 아이디어들이 수없이 많이 모여서 이루어지는 것이다. 위대한 혁신이라고 부르기는 어려운 것이다. 이 모든 일이 세계 최대의 업체와 연구소에서 이루어지는 현실이다. 참고로, 폭스바겐(Volkswagen)이나 토요타(Toyota) 같은 자동차 회사는 전 세계 모든 기업 가운데 매출액 기준으로 상위 10위 안에 든다. 신속한 이동은 정책입안자는 물론이고 우리 개인에게도 중요한 사항이다. 멋진 차량용 기기와 지중해로 떠나는 저가 항공편이 있다는 건 멋진 일이다. 그러나 어떤 장소에서 다른 곳으로 이동하는 것에서, 우리는 커다란 사고를 하지 못하고 있다. 우리는 꾸준하지만 안정된 발전 속도에 적응했다. 우리는 속도가 빠르다는 것이 무엇인지 알고 있지만, 더 이상 가속을 내지는 못하고 있다. 다시 한번, 우리는 돌파구가 필요한 문제를 경험하고 있다. - 상상에서 현실로 나아가는 징후들 이런 패턴은 제약 부문이나 의학 분야와 닮아 있다. 초기에는 뛰어난 개인이 획기적인 진전을 이루어낸다. 시간이 지나면서 그러한 아이디어가 속도를 높이고, 더욱 축적되며, 서로에게도 많은 영향을 준다. 그러나 어느 시점이 되면, 비록 점점 더 많은 투자가 이루어진다고 하더라도, 근본적으로 획기적인 움직임 역시 변화를 멈추게 된다. 인류의 기대수명 개선은 둔화되거나 정체되었다. 평균적인 이동 속도는 일정한 수준에 머물러 있다. 라이트 형제의 시절이나 파스퇴르의 시대는 이미 지나갔다. 그러나 상황이 바뀔 수 있다는 징후들이 있다. 수십 년 동안 아주 조금씩 발전한 이후, 우리는 이제 뭔가 새로운 것이 나타나는 걸 목격하기 시작했다. 전기차가 보편화되면서, 내연기관의 시대가 마침내 막을 내리고 있다. 마찬가지로 이동이라는 것의 속성에서도 훨씬 더 근본적인 변화가 일어나고 있는데, 자율주행 차량의 분야에 엄청난 연구가 진행되기 때문이다. 확실히 자율주행 차량은 이미 가장 유망하면서도 진보적인 획기적인 아이디어로 여겨진다. 그리고 자율주행 차량의 무리가 일사불란하게 움직인다면 교통체계에서 분명 혁명적인 일이 될 것이다. 미래에는 하늘이 멋진 비행선과 작고 빠르게 움직이는 드론, 극초음속 대륙 간 제트기, 태양열로 추진되는 장거리 여객기, 인공지능(AI)으로 제어되는 차량형의 수많은 교통수단, 서둘러 회의에 참석하려고 미친 듯이 날아가는 제트팩, 전 세계에 실시간으로 전송되는 정보로 가득 차서 북적거리는 장면을 상상할 수 있다. 그런 상상은 얼마든지 할 수 있고, 실제로 지난 한 세기 동안 그런 상상을 해왔다. 그러나 그런 미래는 아직까지 오지 않았다. 우리는 구상 단계에서는 상당히 능숙하지만, 실행 단계까지 가는 것은 쉽지 않으며, 사회적인 인정 단계까지 가는 것은 훨씬 더 어려운 일이 되었다. 대다수는 아니라고 하더라도 이런 기술 중 상당수는 여전히 검증되지 않은 위험한 기술이다. 그러한 목표를 이루기 위해 이미 이전의 기술을 만들어 내기 위해 사용한 것을 훨씬 뛰어넘는 거대한 규모의 연구개발 자금이 소요되었다. 그러나 앞서 살펴보았듯이, 플라이어를 만들기 위해 수많은 박사가 동원된 것도 아니었다. 우주개발 전쟁이 한창이던 시기 이후로 최첨단 교통수단 개발 분야에 지금처럼 많은 투자를 한 적은 없다. 우주개발, 드론, 자율주행 차량 같은 분야에 민간 자본과 공적 자금이 쏟아지고 있다. 보잉이나 폭스바겐 같은 전통의 강자도 마침내 그러한 도전과제에 눈을 뜨고, 급진적인 변화를 위해 어마어마한 노력을 기울이고 있다. 가능성이 있는 것은 분명하다. 그러나 그러한 아이디어가 왜 실체화되지 않는지 의구심을 갖는 것도 이해 못할 일은 아니다. 약화되는 혁명 획기적인 아이디어의 대가는 무엇인가? - 경제성장의 중심 요소는 지식과 아이디어 20세기 후반 들어서 MIT의 경제학자 로버트 솔로(Robert Solow)가 경제성장에 대하여 중요한 설명을 내놓았다. 1950년대부터 그가 발전시킨 ‘경제성장의 원동력 모델’은 전후의 지배적인 패러다임이 되었다. 솔로는 노동과 자본의 투입이 어떤 식으로 경제성장을 이끄는지 살펴보았다. 이들 요소를 더욱 투입하면 경제가 성장했다. 결정적으로, 기술이 발전하면 경제의 생산성을 더욱 높였다. 그러한 ‘추가적인 부분’은 노동과 자본만으로는 설명되지 않는 핵심적인 요소였다. 그런 추가적인 요소에는 정부의 예산 지출에 의한 일시적인 경기부양 효과도 포함될 수 있지만, 그 특성상 대부분은 기술적인 것이었다. 솔로는 기술의 빠른 변화가 경제를 얼마나 더 성장시키는지 설득력 있게 보여주었다. 그러나 이런 기술은 흔히 생각하는 체제의 일부가 아니었다. 그것은 ‘외인성’이었고 외부적인 것이었으며, 대체적으로는 설명할 수도 없이 자동적으로 진행되는 프로세스였다. 그러나 그러한 외부적인 특징의 기술이 전부 모여 경제성장의 대부분을 차지한다는 것을 알 수 있었다. 기술에 의해 산출물이 증가하는 것을 총요소생산성(TFP)이라고 하는데, 앞에서 우리 시대에 점점 약해진다고 언급한 것과 동일한 항목이다. 확실히 이 부분에 대해서는 추가적인 설명이 필요해 보였다. 1980년대에 폴 로머(Paul Romer)라는 젊은 경제학자가 솔로의 이론에서 결정적으로 진전을 이뤄냈다. 그는 경제성장에 대한 새로운 해석을 제시하면서 경제학에서의 거대한 수수께끼를 해결하는 데 도움을 주었다. 로머의 뛰어난 통찰력을 보여준 부분은 아이디어가 경제성장의 핵심에 있다는 것이었다. 솔로가 기술 발전을 경제 체제의 외부에 분류한 반면, 로머는 기술이 경제 내부의 ‘내생적’ 요소인 모델을 제시했다. 연구자나 기업가는 체제의 외부에 있는 것이 아니며, 체제의 장려책에 자극을 받고 그것의 메커니즘 안에 포함되어 있다. 기술은 경제와 관계없이 동떨어진 프로그램이 아니었다. 오히려 기술이 경제성장을 이끌게 된다. 지식과 아이디어는 번창하는 경제의 중심 요소인데, 그 이유는 그것이 경제의 기타 현상과는 다른 특성이 있기 때문이다. 경제학은 전통적으로 노동, 자본, 토지, 물질적인 재료 등 한정된 자원의 분배를 연구했다. 이런 요소는 모두 공급이 한정되어 있다. 전문적인 용어로 그들은 경합성(rivalrous)을 갖고 있다. 나에게 사과 한 개가 있는데 내가 그걸 먹는다면, 당신은 그것과 똑같은 사과를 먹을 수 없다. 반면에 아이디어는 경합성이 없으며, 공유하거나 소비한다고 해서 줄어들지 않는다. 따라서 아이디어는 경합적이지 않기 때문에 수익을 증가시킬 수 있다는 것이다. 다시 말해 아이디어가 새로운 유형의 경제를 촉진한 것이다. 로머의 핵심적인 통찰은 한 가지 더 있다. 그것은 아이디어가 경합적이지 않을 뿐만 아니라, 현대의 경제학에서 말하는 ‘배제성(excluability)’을 갖고 있다는 점이다. 지식재산권(IP)이나 상업적인 기밀 같은 법적인 수단을 결합하면, 아이디어는 일정한 기간 동안 보호받을 수 있다. 그러한 아이디어는 원칙적으로 일부 사람만 독점적으로 접근할 수 있다. 그러나 장기적으로 보면 그러한 아이디어도 특허 기한이 만료되어 널리 퍼지고 복제물이 양산되며, 공공의 지식 창고로 흡수된다. 개방적이며 경쟁적인 시장에서 수익의 증가가 어떻게 가능한지 설명해주는 것이 바로 이러한 배제성의 메커니즘이다. 이런 특성은 연구자나 혁신가가 어떻게 동기유발이 되는지, 그리고 새로운 아이디어가 더 이상 설명할 수 없는 부차적인 것이 아니며, 어떻게 해서 그러한 전체적인 프로세스가 경제의 내부로 들어올 수 있는지 설명해준다. 이러한 배제성의 중심에 있는 것은 아이디어다. 거대한 아이디어의 내일 아이디어의 역설 낮은 곳에 매달린 과일 수확하기 - 누군가 이미 지나간 뒤에는 동등한 영향력을 갖지 못한다 우리는 당연히 낮게 매달린 과일을 먼저 딴다. 그러나 그것이 정치나 비즈니스, 지적인 영역에서 어마어마한 영향력을 미친다는 사실은 거의 완전히 간과되는데, 심지어 거대한 침체 논쟁에 참여하는 수많은 사람 사이에서도 마찬가지다. 우리가 그런 과일을 먼저 따기는 하지만, 세계는 한 방향으로 흐른다. 로마 제국의 붕괴 같은 극단적인 사건을 제외하면, 어떤 것이 발견되거나 어떤 기술이 구현되거나 어떤 것이 발명되면 그것은 발견된 채로, 구현된 채로, 발명된 채로 유지된다. 다시 말해 위대한 아이디어는 단 한 차례만 나올 수 있는 것이다. 그러한 아이디어가 나오기까지는 기나긴 역사가 있을 것이고, 수많은 우여곡절을 겪었으며, 처음 나온 다음에 수정되었을 수도 있지만, 어떤 위대한 아이디어를 일단 구상해서 실행하고 인정받고 나면, 이후에는 그와 똑같은 일을 한다고 해서 동일한 취급을 받지는 못한다. 인류의 최전선이 이미 움직였기 때문이다. 이러한 사실만으로도 지금의 복잡한 현실을 상당히 많이 설명할 수 있다. 그리고 미래가 왜 그토록 힘겨운 도전과제를 갖고 있는지에 대한 부분적인 이유이기도 하다. 비록 이러한 주장은 논란의 여지가 있기는 하지만, 점점 더 많은 과학자와 경제학자와 사상가는 낮게 매달린 과일을 먼저 수확하는 문제가 실재한다고 주장한다. 혁신적인 도구나 발견이 개입하거나, 또는 환경의 급격한 변화가 없다면, 위대한 아이디어가 생성되고 도출될 때마다 그것은 향후의 위대한 아이디어가 나올 수 있는 기준을 더욱 높이는 것이다. 객관적으로 보면, 모든 것이 평범해지면서 향후 100년 또는 200년 동안 중대한 아이디어를 실현하고, 도출하고, 제시하고, 상상하는 일은 지난 시절보다 더욱 힘들어질 것이다. 그렇다고 해서 낮게 매달린 과일이 더 이상 없으리라는 것은 절대 아니다. 그런 아이디어가 더 이상 존재하지 않는다는 것이 아니라, 단지 미래에는 그런 아이디어를 얻어낸다는 것이 더욱 드물고 까다로운 일이 된다는 의미다. 지식의 과중 - 복잡성의 심화 현상 미래에는 한 분야를 마스터하는 데 더욱 오랜 시간이 걸릴 것이다. 인류가 축적한 방대한 체계 안에서 개인이 알고 있는 지식은 점점 더 작고 협소한 조각에 불과할 것이며, 다른 분야에서는 더욱 배제될 것이다. 거대한 아이디어를 산출하기 위해서는 점점 더 많은 사람이 필요할 뿐만 아니라 거기에 참여하는 사람의 연령도 더욱 높아질 것이다. 그리고 그들은 더욱 비좁은 분야에서 작업할 것이고, 훨씬 더 많은 마찰을 겪을 것이다. 벤저민 F. 존스는 이런 상황을 ‘해당 분야 내에서의 지식 축적’이라고 부른다. 다시 말해 시간이 지날수록 전문화가 심해지고 업무량은 증가한다. “혁신이 갖는 흥미로운 부작용이 있다면, 새로운 아이디어가 나올수록 미래의 혁신가에게는 학습에 대한 부담을 더욱 증가시킬 가능성이 있다는 것이다.” 지식의 부담 효과는 두 가지 측면에서 중요한 의미를 지닌다. 첫째, 이것은 이룸의 법칙이나 존스가 설명하는 내용의 이면에서 작동하는 메커니즘이자 다양한 분야에서 발견되는 현상인 수익성 감소의 원인을 설명해준다. 둘째는, 앞에서 살펴봤듯이 지식의 생산량은 여전히 강력한 기세로 증가한다는 것이다. 그러므로 우리는 지식의 부담 현상이 계속해서 심화될 것이라고 확신할 수 있다. 그리고 만약 서로 다른 분야에 걸쳐 거대한 아이디어가 나타난다면, 전문화로 인한 무게감이 더욱 거세게 우리를 짓누를 것이다. 연구의 방향이 더욱 비좁은 터널로 향할수록, 그러한 터널 사이를 연결하기는 더욱 어려워질 것이다. 벤저민 존스는 ‘낚아 올린 물고기’라는 표현이 잘못된 것이라고 주장한다. 그런 비유를 적용하려면, 물고기가 물속 깊숙이 숨어서 잘 발견되지도 않고 웬만해서는 미끼를 물지도 않아야 한다. 그런 물고기를 낚으려면 좀 더 많은 사람이 필요하고, 더욱 길고 다루기 어려우며 전문화된 낚싯대가 필요할 것이다. 우리가 아이디어를 더욱 많이 낚을수록, 미래에는 더욱 새로운 도구가 필요할 것이다. 완전히 독창적인 기술이나 낚싯대가 없다면, 시간이 지날수록 우리가 물고기를 낚아 올릴 가능성은 점차 희박해질 것이다. 그럴듯한 비유다. 이러한 설명에서는, 우리가 더욱 기다랗고 기능이 뛰어난 낚싯대를 만들 수만 있다면, 더욱 많은 물고기가 거기에 걸릴 수 있다고 말한다. 그러나 여기에서도 새로운 아이디어가 줄어든다는 사실을 인정하고 있다. 그러한 아이디어는 그냥 저절로 나타나는 것이 아니라 언제나 낚아 올려야 하는 것이며, 그렇게 낚는 것도 늘 그렇듯 쉬운 일이 아니었다. 연구진의 규모가 커지고 전문화의 정도가 심화되는 현상을 이해할 수 있는 또 하나의 방법은 그것의 이면을 살펴보는 것이다. 그것은 모든 분야에서 나타나는 복잡성의 심화 현상이다. 다시 말하지만, 복잡성이 커진다고 해서 거대하고 놀라운 아이디어가 나오지 않는 것은 아니지만, 난이도의 차원을 더욱 추가하는 역할을 한다. 시간이 지남에 따라 시스템 안에서는 다양한 계층이 형성된다. 법률 조항과 관련한 것이든 소프트웨어 사용과 관련된 것이든, 다양한 예외 상황과 극단적인 사례를 모두 고려하면 복잡성은 더욱 가중된다. 한 명의 개인이 시스템 내부의 모든 구성요소를 파악하거나 그것이 서로 상호작용하는 방식을 완전히 이해하는 것은 불가능하다. 그리고 도심의 기반시설이나 시장, 또는 기술이나 법률 등 하위 구성요소에서도 복잡성이 증가하기 때문에, 그럴 때마다 사회는 더욱 세분화되어야 하고, 따라서 최전선까지의 거리는 더욱 멀어진다. 이처럼 서로 맞물린 시스템은 거대하고 대담한 개입을 무력화하며, 따라서 우리는 어느 정도 타협해야 하고, 기존의 방식을 되풀이해야 하는 상황에 몰린다. 생화학 분야나 새로운 의약품의 출시를 둘러싼 규제 등을 살펴보면, 지나칠 정도로 세분화된 수많은 부분으로 구성되어 있음을 알 수 있다. (본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

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디지털 대전환 시대, 위대한 기업의 조건 이동우 지음|한국경제신문|2022년 9월|358쪽

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북집 ■ 책 소개 디지털 대전환의 시대, 우리는 무엇을 보고, 무엇을 통찰해야 하는가? 빠른 속도로 변화하는 대전환 시대에 비즈니스를 하기 위해서는 흔들리지 않는 기준이 필요하다. 파괴적 혁신은 작은 기업이 거대 기업을 뛰어넘는 놀라운 일을 해냈고, 디지털혁명은 플랫폼 비즈니스를 통해 비즈니스 생태계를 파괴하고 있다. 또한, 4차 산업혁명과 디지털 전환, IoT와 인공지능은 비즈니스 전반을 근본적으로 바꾸고 있으며, 이 모든 것은 동시다발적으로 일어나고 있다. 이 책 《파이브 포인트》는 디지털 혁신의 초반부에 오는 혼란을 줄이고 산업 전체를 조망하여 대비하기 위한 〈디지털 전환과 혁신을 위한 워크샵 및 컨설팅 프로그램〉 프로젝트의 일환이다. 따라서 이 책은 단순히 예측이나 지식을 제공하는 것이 아닌 통찰에 이르는 다섯 가지 질문을 던진다. 현재 비즈니스 변화의 핵심이 되는 파이프 포인트란 무엇이며, 이러한 변화를 어떻게 우리의 비즈니스에 유리하게 적용할 수 있을지를 알려준다. 비즈니스에 꼭 필요한 방향 다섯 가지를 엄선해 비즈니스 혁신의 트렌드, 사람들이 가장 많이 헷갈려 하는 4차 산업혁명, 플랫폼을 선두로 등장했던 디지털 혁명, 디지털 전환에 대한 전반적인 이해, 모든 기술혁신의 기본이 되는 IoT와 AI에 대해 다룬다. 이 다섯 가지 카테고리를 정확하게 이해하고 있어야 비즈니스에서 무엇을 할 수 있는지, 어떻게 나아가야 하는지를 파악할 수 있다. ■ 저자 이동우 비즈니스 혁신 전략가, 작가, 칼럼니스트, 방송인. 비즈니스 트렌드와 인사이트를 연구해 대기업 리더들에게 전달하는 역할을 해왔다. 2014년부터 매주 한 권의 경제경영 도서 속 인사이트를 정리해 소개하고 있는 콘텐츠 전문가이기도 하다. 이 콘텐츠는 SK그룹, CJ그룹 등 수많은 비즈니스 현장의 리더와 구성원들에게 필요한 지식으로 전달되고 있다. EBS EBR Plus에서 〈디커플링이란 무엇인가〉라는 주제로 강의했고, KBS 1FM 〈라디오 매거진 위크 앤드〉에서 주요 경제경영서를 소개했으며, 연합인포맥스(연합뉴스경제TV)에서 〈이동우의 비즈니스 인터뷰〉를 진행하고 있다. 삼성전자, 현대자동차, LG, 롯데 등 임원 및 구성원들을 대상으로 4차 산업혁명 및 디지털 전환과 관련한 강의와 컨설팅을 해왔다. 그 데이터를 기반으로 ‘디지털 전환을 위한 경영전략 컨설팅 맵’을 완성했고, 이 책에 그에 대한 핵심 노하우를 담았다. 또한, 그 내용을 바탕으로 한국능률협회와 〈디지털 전환과 혁신을 위한 워크샵 및 컨설팅 프로그램〉을 진행하고 있다. 한림대학교를 졸업했고, 2021년 ‘자랑스러운 한리머 상’을 수상했다. 연세대학교 저널리즘으로 인문 석사를 받았고, 경희대학교 경영대학원에서 ‘비즈니스 트렌드 분석’ 강의를 맡았다. 고려대학교 고령사회연구센터 센터장으로 시니어 비즈니스 전략 연구 및 컨설팅 프로젝트를 수행했고, 같은 주제로 삼성경제연구소 SERI CEO에 출연하고 있다. 12권의 경제경영서를 썼고, 대표작으로는 《나는 심플하게 말한다》, 《미래를 읽는 기술》, 《이동우의 10분 독서 101》, 《혼자 일하는 즐거움》, 《그리드를 파괴하라》, 《디스턴스》, 《앱티즌》, 《세계는 울퉁불퉁하다(공저)》 등이 있다. ■ 차례 서장 4차 산업혁명 시대, 우리 회사도 플랫폼 하나 만들어볼까? 패스트 세컨드가 성공하던 시대는 끝났다 MBA는 당신의 회사를 구해주지 않는다 당신이 아는 것과 모르는 것의 차이 책 속에서 사라진 무어의 법칙 비즈니스 트렌드를 알아야 하는 이유 위대한 기업의 조건, 파이브 포인트를 파악하라 첫 번째 질문, 모든 기업이 파괴적 혁신을 할 수 있는가 피터 드러커가 남긴 다섯 가지 질문 기업은 너무 복잡하다 파괴적 혁신의 근원지, 실리콘밸리? 파괴적 혁신 디커플링 전략 고객중심주의 두 가지 단순화 전략 에지 전략 두 번째 질문, 4차 산업혁명(Industry 4.0)과 4차 산업혁명(The Fourth Industrial Revolution)은 어떻게 다른가 ‘도대체’ 4차 산업혁명이란 무엇인가? 1980년 레이거노믹스와 산업공동화 4차 산업혁명은 독일에서 시작됐다 21세기 제조업혁명 전방위 기업의 등장 세 번째 질문, 디지털혁명의 끝은 어디인가 테크놀로지혁명의 시작 디지털혁명을 이끄는 세 가지 축 플랫폼이 디지털혁명을 주도한다 플랫폼은 경쟁이 아닌 독점을 추구한다 플랫폼 기업의 성공과 실패 블록체인의 시작, 비트코인 블록체인의 확장 NFT 네 번째 질문, 디지털 전환은 누가 해야 하는가 디지털 전환이란? 어도비의 디지털 전환 분석 : 물고기 모델 디지털 전환에 성공한 기업들 D2C 기업의 등장 디지털 전환의 사례분석 1 : 농기계 제조 기업 A사의 디지털 전환 전략 디지털 전환의 사례분석 2 : 백화점 B사의 디지털 전환 전략 디지털 전환이 만드는 3차 세계화 다섯 번째 질문, IoT와 인공지능은 비즈니스 전반을 어떻게 바꾸는가 IoT, 세상의 모든 것을 연결한다 IoT 산업의 강자들 기하급수 기업의 등장 인공지능 기반 비즈니스 혁신의 방향 인공지능의 사용 방법 인공지능 기반 음성 기업의 등장 IoT와 인공지능을 가장 잘 활용하는 기업, 아마존 부록 : 디지털 전환 실행을 위한 조직문화 만들기 기하급수 기업에 대응하는 유일한 방법 조직문화 혁신이라는 환상 아마존은 어떻게 일하는가? 기업은 무엇을 해야 하는가? 참고 문헌 이동우 지음/한국경제신문/2022년 9월/358쪽/18,000원 위대한 기업의 조건, 파이브 포인트를 파악하라 미래를 예측하는 것은 인류의 숙원이었다. 인간이 만든 예측의 역사는 네 단계를 거치면서 발전해왔다. 첫 번째 단계는 단순한 예측이다. 대부분 경험에 의한 추측이었으나 효과가 있었다. 두 번째 단계는 무작위 대조실험과 워 게임이다. 의학 분야에서 예측을 높인 건 바로 무작위 대조실험이었다. 무작위 대조실험이 가능해지면서 질병을 치료하기 위해 어떤 치료법을 사용해야 하는지 확신할 수 있게 됐다. 한편, 사회적인 문제를 해결하는 분야에서도 발전이 있었다. 바로 워 게임(war game)덕분이었다. 워 게임은 19세기 후반 미국에 도입됐고 1차 세계대전을 거치면서 더 발전했다. 현재 워 게임은 복잡한 의사결정에 응용되고 있다. 세 번째 단계는 시나리오 플래닝(scenario planing)이다. 시나리오 플래닝은 1960년대 말 피에르 바크와 테드 뉴랜드가 석유회사 로열더치셸(Royal Dutch-Shell)에서 개발한 의사결정 도구로, 스토리를 꾸미는 기술이라고 할 수 있다. 불확실성에 초점을 맞추고, 가능한 시나리오를 만들어보는 것이다. 새로운 것을 생각해낸다는 점에서 큰 도움이 되는 도구다. 네 번째 단계는 사전부검과 레드팀이다. 이 방법들은 복잡한 문제를 풀어내기 위해 고안된 것으로 사전부검(premortem)은 사후부검에서 순서를 바꾼 것이다. 즉 어떤 일을 진행하기에 앞서 그 일이 실패할 수 있는 이유를 살펴보고, 발생할 가능성이 있는 문제들을 사전에 파악해보는 방법이다. 레드팀(red team)은 마치 악마의 대변인처럼 조직 내에서 적군과 같이 행동하는 역할을 부여받은 팀이다. 선택 가능성을 생각해내고 실제로 적이나 경쟁자라면 어떻게 반응하겠는지 예측해보는 것으로, 최근 사내에 레드팀을 구축하는 기업들이 많다. 인간이 만든 미래 예측 도구에서 우리가 기본적으로 간과하고 있는 것도 있다. 현재와 미래는 아는 만큼 보일 수밖에 없다는 점이다. 인간은 안다는 것을 전제로 다른 사물이나 현상을 평가하거나 진단하고 미래를 구상하기 때문이다. 이 책에서 설명하는 기업이 알아야 하는 다섯 가지 지점은 첫 번째는 비즈니스 혁신 트렌드, 두 번째는 4차 산업혁명, 세 번째는 디지털 전환, 네 번째는 디지털 혁명, 다섯 번째는 IoT와 인공지능이다. 이 다섯 가지는 각기 다르지만 어느 지점에서는 접점을 이루거나 교집합을 만들기도 한다. 때로 어떤 개념은 다른 것의 하위 개념이기도 하고, 또 다른 목적의 수단으로 작동하기도 한다. 이 부분들의 개념과 통찰 그리고 사용법을 명확히 제시하려 한다. 모든 기업이 파괴적 혁신을 할 수 있는가 파괴적 혁신 하버드대학교 경영대학원의 교수였던 클레이튼 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 2015년 하버드비지니스리뷰(HBR)에 발표한 논문에서 전 세계의 컨설턴트, 임원 그리고 최고경영자들이 자신의 논문이나 책을 한 권도 읽지 않고선 혁신을 얘기할 때마다 ‘파괴’를 운운한다며 다소 감정 섞인 글로 자신의 입장을 밝힌 바 있다. 크리스텐슨 교수에 따르면, 대부분의 사람들이 파괴적 혁신이라는 말을 제대로 알지 못하고 있다는 얘기다. 크리스텐슨의 주장은 파괴적 혁신의 개념이 잘못 사용되고 있다는 말이다. 즉 많은 사람이 생각하고 있는 그 개념과 크리스텐슨이 주장하는 개념은 다를 수 있다. 파괴적 혁신이란 자원을 지닌 작은 기업이 기존 기업에 도전해 성공할 수 있는 절차나 혁신의 방법을 말한다. 파괴적 혁신이 완성되려면 다음과 같은 두 가지 조건이 필요하다. 첫 번째, 저가 시장 또는 신규 시장에서 시작돼야 한다. 두 번째 작은 기업은 초기 품질이 좋지 않아야 한다. 따라서 혁신을 일으키는 회사의 초기 품질은 고객의 니즈를 따라잡을 때까지 주류 고객에게 인기를 끌지 못하는 경우가 대부분이다. 이와 같은 관점에서 본다면 일론 머스크(Elon Musk)의 테슬라는 파괴적 혁신 기업이라고 할 수 없다. 많은 사람이 테슬라를 파괴적 혁신이라는 용어로 설명하고 있지만, 테슬라는 초기 시장에 진입할 때 ‘모델S’라는 고성능의 고가 제품으로 시작했기 때문이다. 따라서 테슬라는 크리스텐슨의 파괴적 혁신 이론에 비춰보면, 파괴적 혁신 기업이 아니다. 파괴적 혁신은 존속적 혁신과는 구별된다. 보통, 기업은 존속적 혁신을 취하는 경우가 대부분이다. 스마트폰의 기능을 늘리고 더 편리하게 만들거나, 자동차의 성능이 개선되면서 연비가 좋아지고 승차감이 나아지는 경우가 여기에 해당한다. 하지만 파괴적 혁신은 저가 시장에서 초기 품질이 좋지 않은 경우에 해당하므로 이 두 가지 혁신은 구별돼야 한다. 여기에서 하나 더 얻을 수 있는 통찰은 대기업은 파괴적 혁신을 하는 경우보다 존속적 혁신을 하는 경우가 더 많다는 점이다. 또 파괴적 혁신을 하는 기업은 고객들에게 열등한 것으로 간주된다는 점이다. 시장 포지셔닝이 그렇게 되기 때문이다. 고객들은 가격이 싸다는 이유만으로 제품과 서비스를 선택하지 않는다. 이 문제는 가격의 형성과도 연관돼 있기 때문에 통상적으로 품질이 높아지면서 가격이 상승하게 되고 고객들이 선택하는 경우가 많아지게 된다. 파괴적 혁신 이론은 어떤 기술이나 제품이 파괴적 혁신이라고 판단하기보다는 기업이 현장에서 존속적 혁신 경로를 선택할 것인지, 파괴적 혁신 경로를 선택할 것인지에 관한 전략을 결정하는데 도움을 준다. 만약 대기업이라면 존속적 혁신을 선택하는 경우가 더 많다. 바로 사업 모델을 혁신하는 것이다. 반면 신생기업이 더 나은 제품이나 서비스를 비슷한 가격에 제공하는 존속적 전략을 택한다면, 성공할 확률이 크게 낮아질 것이다. 신생기업은 신제품 개발로 기존 기업에 정면으로 도전장을 던져야 하다. 그러나 그렇게 한다면, 기존 기업은 사업을 지키기 위해 혁신 속도를 더 높일 것이고, 결국 신생기업을 물리치거나 아예 인수해버리는 방법을 택할 것이다. 이와 같은 내용은 이미 수치로도 증명되고 있다. 신생기업이 존속적 전략을 사용할 경우 성공확률은 6퍼센트에 불과하다. 만약 신생기업이 파괴적 전략을 채택해도 성공하지 못한다면, 그 이유는 범주를 잘못 설정했기 때문이다. 따라서 올바른 자원과 가치관, 적절한 의사결정 절차를 선택하는 것부터 혁신을 저해하는 요소가 무엇인지, 언제 새로운 사업 모델이 필요한지, 파괴적 사업에 어떻게 대응해야 할지에 이르기까지 파괴적 혁신을 이루는 요소를 세심하게 살피는 것이 중요하다. 문제는 경영자들이 파괴적 혁신과 존속적 혁신을 구별하지 못하고 모든 혁신은 파괴라고 설명하거나 시도 때도 없이 파괴적 혁신을 해야 한다고 주장하는 일이 아직도 많다는 데 있다. 거듭 강조하지만, 이 두 가지 개념을 명확히 하고 기업 규모와 상황에 맞는 선택을 할 필요가 있다. 4차 산업혁명(Industry 4.0)과 4차 산업혁명(The Fourth Industrial Revolution)은 어떻게 다른가 ‘도대체’ 4차 산업혁명이란 무엇인가 2016년부터 ‘4차 산업혁명’이라는 용어는 시대를 대변하는 키워드로 사용되고 있다. 은행이 블록체인을 이용해 새로운 인증 시스템을 만드는 것도 4차 산업혁명이고, 소매업을 앞세운 리테일이 고객서비스를 강화하는 것도 4차 산업혁명이며, 자동차 제조회사가 자율주행 시스템을 만드는 것도 4차 산업혁명이다. 심지어 정부기관이 새로운 온라인 창구를 만드는 것도 4차 산업혁명이다. 이쯤 되면 기업이 변화와 혁신을 하는 데에 4차 산업혁명이 아닌 분야가 있을까 의구심마저 든다. 한 번쯤은 4차 산업혁명이라는 용어를 제대로 따져보고 넘어갈 필요는 있다. 정확한 정의를 알지 못하면, 이후에 등장하는 디지털혁명, 디지털 전환과 혼동되기 때문에 비즈니스 실행단계에서 무척 난감한 상황에 처할 수 있다. 먼저 4차 산업혁명이라는 용어가 유행하는데 트리거 역할을 했던 “클라우스 슈밥의 제4차 산업혁명“이라는 책부터 얘기해 보자. 이 책의 원서 제목은 ‘The Fourth Industrial Revolution’으로, 직역하면 ‘4차 산업혁명’이라는 뜻이다. 그렇다면 ‘Industry 4.0’은 한국말로 뭐라고 번역해야 할까? 정답은 ‘4차 산업혁명’이다. 우리가 지금껏 알고 있는 의미의 4차 산업혁명과 또 다른 의미의 4차 산업혁명이 있다. 클라우스 슈밥이 말한 4차 산업혁명이라는 의미로 본다면, 앞으로 다가오는 거의 모든 변화는 4차 산업혁명에 해당한다. 산업혁명의 1차는 증기기관, 2차는 전기, 3차는 인터넷이었다. 그리고 4차 산업혁명은 융합과 혁신이다. 슈밥의 맥락대로 어떤 학자는 4차 산업혁명을 다음과 같이 정의하고 있다. ‘GE가 백스물다섯 살짜리 스타트업이 되고 구글이 제조업에 뛰어드는 시대’라는 것이다. 물론, 이와 같은 정의에 대해 동의하지 않는 학자들도 적지 않다. 또 어떤 학자는 4차 산업혁명을 다음의 아홉 가지 키워드로 축약해서 언급했는데, 이런 주장은 대체로 2017년부터 2018년 사이에 일어났다. 첫 번째 키워드는 미래 자동차다. 그중에서 주목할 것은 우선 전기자동차다. 학자들은 배터리 가격이 점점 낮아져 2020년대는 전기자동차의 10년이 될 것이며, 테슬라와 중국을 중심으로 전기자동차 시장이 움직일 가능성이 크다고 예측했다. 미래자동차의 또 다른 분야는 자율주행 자동차이고, 마지막은 수소차다. 과연 수소차가 대안이 될 수 있을까? 수소차는 비싸고, 연료전기 촉매인 백금도 희귀하기 때문에 비싸다. 그리고 충전소 네트워크 구축은 정부와 기업 모두에게 부담이기에 아직까지 수소차가 성공할 것이라는 확신은 미미하다. 두 번째 키워드는 드론이다. 드론의 개념은 1960년에 처음 등장했는데, 지금까지 군용으로 이용되다 이제 상용화 단계에 접어들고 있다. 한국에서는 드론을 생산, 판매하는 업체는 30여 곳에 불과하고, 이 기업들이 글로벌 경쟁력을 갖기에는 아직 부족하다. 이에 대한 대안으로 드론 전용 배터리를 눈여겨보라. 드론 핵심기술 중 하나인 드론 전용 배터리는 승산이 있는 분야다. 세 번째 키워드는 인간의 마지막 발명품, 인공지능이다. 인공지능의 핵심은 빅데이터라는 점을 생각해야 한다. 인공지능은 스스로 생각하고 인간처럼 사고하는 컴퓨터가 아니다. 물론 처음에는 사람처럼 생각하는 인공지능 기계를 만들려고 했지만, 현재는 빅데이터를 기반으로 한 인공지능이 대세가 됐다. 그리고 2026년경이 되면 로봇의 능력을 확인할 수 있는 시대가 된다는 예측도 있다. 네 번째 키워드는 ICBM이다. 이것은 사물인터넷(Internet of Things), 클라우드(Cloud), 빅데이터(Bigdata), 모바일(Mobile)을 통합한 단어다. 최근 관심이 집중되고 있는 것은 모든 것이 연결되는 세상인 IoT다. 제대로 완성되려면 아직은 갈 길이 멀다. 우선 저전력 통신을 위한 반도체와 배터리가 개발돼야 한다. 다음은 클라우드를 살펴보자. 인공지능 시대가 다가오면서 클라우드 시장이 폭발적으로 성장하고 있다. 인공지능에는 수많은 CPU와 빅데이터를 연결해야 하기 때문이다. 인공지능의 핵심 경쟁력은 빅데이터라는 사실을 명심해야 한다. 그래서 앞으로는 비정형 데이터를 어떻게 관리할 것이냐가 화두로 부상할 것이다. 또한 모바일 시장은 성장을 거듭하고 있으며, 특히 중국 기업들이 내수 시장을 기반으로 급부상하고 있다. 다섯 번째 키워드는 가상현실이다. 가상현실의 시작은 1962년 ‘센소라마’(Sensorama)였다. 센소라마는 컴퓨터 기술이 아니라 영사 화면이 연결된 진동의자를 통한 가상체험을 할 수 있게 만든 장치였다. 1980년대에는 전투기 조종사들을 위한 비행 시뮬레이션이 만들어지기도 했지만 오랫동안 제대로 된 사업이 없었던 것도 사실이다. 그러나 최근 가상현실에는 스마트폰 시장을 타개할 사업 이상이라는 의미가 부여되고 있다. 물론 이 부분에 가장 관심을 두고 있는 회사는 페이스북이다. 여섯 번째 키워드는 차세대 실리콘 반도체이다. 이미 반도체 시장은 성장이 둔화되고 있어 조만간 M&A가 활발해질 전망이다. 반도체 분야는 기술적인 필요에 의해 계속 요구되는 산업이다. 특히 인공지능으로 인해 반도체 수요는 더 늘어나게 될 것이다. 따라서 반도체는 차세대 실리콘 세대로 진입해야 한다. 일곱 번째 키워드는 디지털 헬스케어다. 2045년 평균수명이 120세에 도달하게 되면 스마트헬스 데이터 시장과 인공지능 시장이 급성장할 전망이다. 여덟 번째 키워드는 스마트 팩토리다. 스마트 팩토리는 IoT, 센서, 클라우드, 빅데이터, 정밀 제어 기술이 제조업과 융합한 결과물이다. 특히 스마트 팩토리를 적극적으로 추진하고 있는 국가는 독일, 일본, 미국으로, 이미 스마트 팩토리에 대한 표준화를 완료했다. 다시 말래, 독일과 미국이 스마트 팩토리의 기계가 통신 표준을 이미 합의한 상태이며, 우리가 주도권을 잡기에는 늦었다는 얘기다. 아홉 번째 키워드는 우주산업이다. 이미 스페이스X나 아마존과 같은 회사는 우주산업을 추진하고 있다. 이들은 2018년 우주 관광 시대가 시작될 거라고 예상했지만 그 실현은 2022에나 이뤄졌다. 스페이스X가 675억원을 낸 민간인 세 명을 태우고 유인우주선 크루 드래곤을 발사했다. 이는 정부 소속 우주비행사 없이 오직 민간인만으로 이뤄진 첫 우주정거장 방문 사례로 꼽힌다. 한편 구글은 2012년 플래니터리 리소시스(Planetary Resources)라는 회사를 설립해, 이를 기반으로 소행성에서 자원을 채굴할 계획을 세우고 추진 중에 있다. 지금까지 나열한 아홉 가지 키워드가 4차 산업혁명일까? 어떤 학자들은 이 같은 입장을 가진 것으로 보인다. 게다가 4차 산업혁명은 미국에서 시작됐으며, 4차 산업혁명의 모범 회사로는 아마존, 구글, 페이스북, 애플 등이 있기 때문에 4차 산업혁명의 시대적 흐름에 올라타기 위해서는 이 회사들의 현황과 전략 그리고 리더십을 벤치마킹해야 한다는 주장이 매우 설득력 있게 들리는 것도 사실이다. 그러나 4차 산업혁명을 그런 의미로 해석하는 한 디지털 혁명과 디지털 전환 등 다른 비즈니스 트렌드와 구별이 어려워서 실무적으로 도움이 되지 않는다. 그렇다면 도대체 4차 산업혁명은 무엇을 의미하는 것일까? 디지털혁명의 끝은 어디인가 테크놀로지혁명의 시작 21세기를 한마디로 정의하면 ‘테크놀로지혁명의 시대’라고 할 수 있다. 테크놀로지는 지식과 정보, 사람 사이의 상호작용, 제품의 생산과 소비, 금융과 미디어에 이르기까지 그 영향력이 미치지 않는 영역이 없다. 그뿐만 아니라 테크놀로지는 기존의 경제와 비즈니스 지형을 완전히 허물어 새로운 경제체제로 편입해버렸고, 이는 디지털혁명의 근간이 되고 있다. 새로운 세계 지형은 파편화, 융합화, 초연결(Hyperconnected)의 세 가지 특징으로 정의할 수 있다. 테크놀로지는 산업과 비즈니스를 고도로 분산시켜 그 틈으로 새로운 주자를 계속 유입하고 있으